我给很多中小型企业的老板讲过课,常常近距离地听到他们的困惑,看到他们的情绪,也和他们一起思考,一起想办法,一起解决问题。
接触多了,着实敬佩。中小型企业,光是要活下来,就已经非常不容易。
曾看过一个数据,我国的中小型企业平均年龄只有2.5年。
(相关资料图)
这2.5年里,不是在和同样体量的企业卷,在同质化的竞争里卷,就是在夹缝中生存,甚至要应对大型企业的降维打击。
怎么办?中小型企业,怎样才能让自己在这么难的模式里,更大概率地活下去,从0走到1,从1走到N,甚至成长为大型企业?
前段时间,受邀参加一个中小型企业协会的活动时,我一个没忍住,还是斗胆分享了一个观点:别再叫自己“中小型企业”了。
中小型企业,要活下去,需要解决很多问题。
但是至少,你可以先从名字这个很底层的地方,改变自己。
改变自己的一种认知,改变自己的一种思路,改变自己的一种结局。
什么意思?
为什么不要再叫自己“中小型企业”?这个名字怎么了,有什么问题?难道会影响我的生死存亡吗?不叫这个名字,那又要叫什么?
一切,可能还要从,你经常会见到的一类新闻说起。
一、叫“中小型企业”,怎么了?
很多人,第一次听到“中小型企业”这个词,都是从新闻里。
一开始,国家会划出不同行业,按照从业人员、总资产、营业收入等指标,把企业分成“大型”“中型”和“小型”。
然后,有的放矢地管理、帮扶、给政策、做统计。
于是,你会看到很多新闻,比如:
“上半年,普惠型小微企业贷款新增3.8万亿元。”
“这项服务解决了小微供应商融资难题,有利于本地鞋服产业供应链稳定。”
还有很多人,第一次听到“中小型企业”这个词,是在公司里。
你如果在to B的公司,经常能看到这样一类清单:客户清单。
在外企,有些部门甚至会因为这张清单而存在,比如“KA”部门,比如“SME”部门。
KA,就是Key Account,指的是大客户,大型企业。
SME,就是Small and Middle Enterprise ,中小型企业。
为什么要这么分类呢?
因为,要区别对待。
不同的企业客户,需要的东西不一样,服务起来的逻辑更不一样。比如:
你是大型企业,预算高,体量大,就给你推价格更高,服务更完善的定制化方案。
你是中小型企业,就发给你主打性价比,可以保障基础服务的通用方案。
当然,你还会看到很多“中小型企业协会”。
他们会为中小型企业举办活动,帮他们通过活动整合资源,互通信息。
发现了吗?
大型企业、中小型企业。
很多时候,这都是别人对你的一个分类。
别人根据这个分类,决定怎么对待你。
你是“中小型企业”?那我用这个政策优惠帮扶你。
你是“中小型企业”?那我用这版通用方案服务你。
你是“中小型企业”?那我用这些活动和信息帮助你。
这有问题吗?这能有什么问题?
别人这样区分你时,这当然没有问题。
但是,但是,作为一个企业,当你自己也用这个方式区分自己,自己叫自己“中小型企业”时,就容易出问题。
什么问题?
这样,我给你讲三个故事吧。
二、1993年,深圳
经常能听到,有些中小型企业的老板感叹:
“我们小公司,招人是真的难。手头预算就这么多,总不可能真去跟大公司拼薪酬待遇。能招到差不多的就可以了。”
可是,真的只能这样吗?
华为原副总裁周劲,曾讲过这么一个故事。
1993年,深圳。
正在找工作的周劲,在华强北的人才市场,看到一个身材魁梧的中年男子,在自己公司的摊位前大声吆喝:
“大家快来看呀……到我们公司来啊……”
一位女生被吆喝声吸引,停在了那个摊位前,和那位男子简单沟通了几句。
只见那位男子当场拍板,说:
“那我就要你了,你来华为工作吧”。
女生却说:“我要回北京,一个月之后拿到毕业证,才能过来。”
男子连道:“没问题,我们等你。”
并且很快,他又接了一句“那你回北京有没有路费呀?”
女生连忙回答没问题。但男子却请她等一下,开始掏口袋,掏了很久也没掏出钱,就向旁边的员工现场凑出了几百块钱,不由分说地塞给了那位女生。
1993年的几百块钱,可不是小数目,顶得上很多事业单位几个月的工资,就这么被塞出去,给一位还没有加入公司的大学生做路费了!
一时间,现场很多人鼓掌。周劲,也在那一刻被感动了。
并和周围很多人一样,纷纷给这个还没怎么听说过的公司递上了简历。
由于一时间排队的人太多,那位中年男子甚至租下了一辆大巴,把应聘的人都拉到公司去,并打电话安排好快餐,等他们吃完后直接面试。
后来,他才知道,这位中年男子,就是这家公司的老板:任正非。
这样的故事,在华为,不是偶然。
在成长为华为副总裁的二十多年里,周劲还见证过很多类似的故事。
比如为了能和那些“铁饭碗”“大外企”竞争,招到东南大学移动通信国家重点实验室的研究生,华为甚至报销了这个班所有学生的往返机票和食宿费,把他们接到华为来参观。
而这个班后来,也全部加入了华为。他们中的很多人,成为了华为无线通讯的火种,为华为的无线通讯奠定了基础。
30多年过去,华为已经发展成了无线通讯的巨头,可以动辄几百万年薪,全世界广招“天才少年”。
但在华为还“小”时,在招聘摊位上给准员工塞的那几百元火车票钱,依然让周劲印象深刻。
一个小企业,应该怎么招人?
只能默认自己雇不起太好的人吗?只能将自己的人才储备限定在低配里吗?
就算预算有限,如果遇到一个合适的人,你愿不愿意拍板,不惜重金留住人才?
你愿不愿意,把目光从当前移开,盯住未来的可能性,在你的核心关键岗位上,高配招一些人?
《华为基本法》中,有这么一句话:
“我们强调,人力资本不断增值的目标,优先于财务资本增值的目标。”
你愿意在人力资本上,投入更多,来换取增长吗?
你把你的员工,当作耗材,当作成本,还是当作资本,当作投资?
你愿不愿意逆着自己的人性,分出自己的利益,来招聘到更好的员工,并和他们一起走到企业做大的那一天?
这个问题,不好回答。
但中小型企业会遇到的问题,还不止一个。
三、2004年,东莞
除了招人难,我经常能听到中小型企业感叹:
“做企业,没有容易的。要活下去,一定要实际一点,走得稳一点。”
新客户拉不够,不行。
拉来了出不了单,不行。
开发了新客户,流失了老客户,不行。
同质化、价格战,让好不容易拉来的新老客户都被抢走,也不行。
怎么办?中小型企业要做大,拼资源比不过大企业,拼创新又要在充满不确定的大环境里,再给自己加码风险,怎么办?
这种难受,制造业太知道了。
2004年,东莞。
有一家代工厂,业绩和同行比,已经很不错了。
有熟悉的客户,有稳定的订单。
如果就这么做下去,它会是中小型企业里,活得很稳当的那一个。
可是,工厂的女老板,却在本就充满不确定的大环境里,选择了不断推翻自己。
第一次推翻自己,是她拍板不再只做代工,要独立开发自有客户,还要自主研发产品。
于是接下来的无数个日子里,她顶住压力,倒逼自己,倒逼自己的工厂制造工艺。
6年后,几千家曾做代工做得风生水起的厂子倒闭了。
她的厂,却实现了向高端升级,在原有的国内订单之外,还拿下了很多日韩、欧美客户的海外订单,一举做到了成功上市。
又过了3年,她的工厂经过不断的升级,已经成为苹果核心供应商之一。
可是,她依然没有停下,再次拍板,要寻找并扩充新的生产线。
这次折腾,又死磕了足足近5年。
制定规划、建设团队、开发产品线、设计产品……等到真正拿到客户的订单和认可时,研发投入已经花掉了超过30个亿。
为什么?
一个小企业,冒那么大的风险去死磕生产线做什么?
明明客户已经够稳定,够优质了,为什么还要折腾自己?
把自己现在的几个老客户服务好,不就行了吗?
这个问题,她当然也被问过。
在福布斯杂志的访谈中,她是这么回答的:
“与乞丐抢生意,自己也会变成乞丐。”
所以,要居安思危,不断推翻自己。
在原来的赛道成为“乞丐”之前,找到那些市场上还没有碰到天花板的赛道,并在新的“赛道”上提前做好准备。
让自己的产品像“绅士”一样,与更高标准的头部客户合作,从容地赢得竞争。
一直在推翻,一直在死磕,那她还好吗?她后来怎么样了?
2023年,她的名字上了福布斯的中国杰出商业女性榜,是第一名:王来春。
她白手起家成立的公司:立讯精密,也一路做到了市值突破2000亿。
当你今天磨豆腐的时候,你看在眼里的,是今天只有一条街的街坊会来买的豆腐,还是未来全城、全省乃至全国都会来买的豆腐?
如果你把自己当作中小型企业,你会满足于雇多少个工人来你的小作坊里磨豆腐?
如果你把自己当作未来的大型企业,你会不会突然发现,你需要的是一个能规模化、标准化、让产能翻倍的工业化豆腐生产线?
又是一道难题。
但还有一道题,对很多中小型企业来说,更难。
四、1998年,一家咖啡店
中小型企业,要不要做品牌?
“我们就是家小公司,现在投钱做品牌,就是打水漂。”
“品牌营销,都是大企业的事儿,我们现在还小,等以后做大了再往里砸钱。”
“不是我们不懂那些营销理论,但我们小企业,利润是真的比纸还要薄,有今天没明天的,还没到做品牌的那一步。”
中小型企业的钱,每一笔,都是生存的筹码,必须花在刀刃上。
做品牌,算刀刃吗?
这样,我也讲一个故事吧。
你听说过Lululemon吗?
很多人以前都没听说过,直到前几年,它突然爆火。
爆火到,2022年它的市值甚至超过了阿迪达斯,成为仅次于耐克的,世界第二大运动服饰集团。
然而,很多做服装的朋友说起它,羡慕的不但是它的高增长,还有它的高溢价。
在别的品牌还在打价格战时,Lululemon一件T恤可以卖到500多元,一条瑜伽裤更是可以卖到上千元。
这到底是怎么做的呢?Lululemon一开始到底融了多少资,砸了多少钱,才做出了这样的品牌?
答案是:一开始,并没有怎么花钱。
1998年,某家咖啡店。
Lululemon的创始人奇普·威尔逊,刚刚卖掉了自己的上一个公司Westbeach,获得了一百万美元。
用他的话说,当时他的心情,和“想把企业做大做强”完全没有关系,而是觉得:
“天呐,我干脆去星巴克找一份咖啡师的工作算了。”
然而,就在这时,坐在咖啡店里的他,听到了身旁有两个女人在讨论瑜伽。
而在此之前,他刚刚在电话亭上看到过一个关于瑜伽的手撕广告。
并且在报纸上,也看到了一篇关于瑜伽的文章。
瑜伽,瑜伽,瑜伽。
到处都开始出现瑜伽。
这也许,是一个巨大的机会!
于是,Lululemon的故事,开始了。
初始资金,就是那一百万美元。只有那一百万美元。
奇普·威尔逊,就用那一百万美元,做了三件事。
第一件事,是做强产品。
怎么做强?有针对性地做,有差异性地做。
之前针对女性开发的运动服装少,就专做女性服装。研发裁剪、花色和设计。
之前其它大企业还没开始做专门的瑜伽服,就专门开发适合瑜伽的面料。突出柔软、透气和排汗。
直到左手时尚,右手科技,让自己的产品在瑜伽服的赛道里,足够有竞争力。
第二件事,是做好口碑。
怎么做好?
必须和大企业有所不同。
奇普·威尔逊曾这么说道:
“我知道自己没有像耐克那些大品牌的营销能力,我没有数百万的资金来提供赞助,让那些人都来穿我的产品。”
“所以,我基本上把所有其它的相关人士都盘了一遍,把产品给他们,让他们评价产品的技术、颜色、合身性等等。”
没有钱,就不砸重金请明星拍广告或者赞助赛事。
但是,可以去找到在瑜伽服方面最有影响力的人,和他们合作。
比如,找到各个地区最有影响力的瑜伽老师、健身教练,把Lululemon的衣服免费送给他们,请他们在授课的时候穿,顺便拍照宣传。
最有专业度的口碑,和最初的知名度,就这么建立了。
有了上面这两件事打基础,就可以做最后一件事了。
第三件事,是做大品牌。
因为有足够好的产品,所以可以带来足够好的口碑,而口碑又会带来更多的信任、了解和偏好。
这时,品牌就开始被建立,有了自己的销售转化力。
初始的用户不但会自发地复购,还会自发地向更多人推荐。
销售额,就这么开始“滚”起来了。
但是,注意,这里,还远远不是终点。
因为一旦“销售”的雪球越滚越大,你的手里还会有另一个雪球也越滚越大:“利润”。
有了这些利润后,Lululemon终于也拥有了“那些大品牌”的营销能力。
于是它有了更多品牌营销的预算,开始在全球范围,和更多更有影响力的KOL和明星合作。
至此,实现了从小而精,到大而广的品牌推广。
而当“品牌”的需求也越滚越大时,Lululemon再也不会有空问出这个问题了:“中小型企业,要不要做品牌?”
因为品牌一增强,有了更多销售和利润时,新一轮的“做强产品,做好口碑,做大品牌”又要开始了。
做品牌,并不意味着就一定要花大钱。
在企业还小的阶段,你依然能有策略地做品牌。
当你的产品能带来口碑,口碑又带来销售,销售使得你开始有利润,做更大的推广来加强口碑和研发产品时,一个不断向上走的增强回路,就开始了。
五、最后的话
发现了吗?
从小企业到大企业,最大的关键,不在于你初始的规模大小,而在于你的模式里,是不是有一个增强回路。
什么是增强回路?
千百年来,人们给它取过很多名字。比如马太效应,比如赢家通吃,比如复利,比如指数型增长。
而它的本质,就是一个让你能滚动向上的机制。
你有没有让更优秀的人才,为你带来更多优秀的人才?
你有没有让更优质的产品线,为你带来更优质的客户?
你有没有让更强大的品牌力,为你带来更丰厚的利润?
一旦你有,那么无论你现在是中型企业还是小型企业,你都终将有一天会成为大企业。
这样的增强回路,怎么才能有?
至少,在自己面对自己,思考自己接下来该怎么做时,不要再叫自己“中小型企业”吧。
别再说“我们小企业和大企业不一样,只有这一条路可走”。
小企业确实不能照抄大企业的很多做法,但至少可以多看看大企业“小时候”走过的路。
别再让自己的思考,受制于你当前的状态。
“中小型企业”只是你的现在,但你要去的方向是不断增长的未来。
那,面对自己时,不叫“中小型企业”,叫自己什么好呢?
我只能说,我特别期待有一个“成长中企业协会”。
在那个协会中,有你,有我,有所有追求成长的企业。
祝你,成为一个走在增强回路上的“成长中企业”。用成长逃离“中小型企业协会”,用成长加入“成长中企业协会”,用成长走出你的增长之路。
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